准备物料是什么运营?运营物料是什么意思

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准备物料是什么运营策略?这些都是需要考虑的问题。如果没有一个好的计划,很容易导致项目夭折。所以我们在制定计划的时候,一定要做好详细的分析,然然后再去执行。只有这样,才能保证我们的项目顺利进行。下面我们就来看看,如何制定一个合理的计划吧。首先我们要明确自己的目标,这样才能知道自己想要什么,然后再根据目标去制定计划。比如我们想要提高英语口语,那么我们就要去学习英语,而不是一味的去背单词。


一:物料准备是什么意思

1-工厂生产计划管理

1.1 生产能力核定方案

文案

名称

生产能力核定方案

受控状态

文件编号

执行部门

监督部门

考证部门

一、目的

① 准确衡量工厂的生产能力。

② 为生产计划制订的准确性与可实现性提供科学的依据。

二、工厂生产能力核定

生产能力核定是指对企业、车间、班组或设备在一定时期内的生产能力进行计算和确定,又称生产能力查定。具体来说,生产能力核定就是通过对人员数量、技术水平、固定资产三大因素的调查,在查清现状的基础上将这些因素加以确定,从而计算出企业的生产能力。

1.生产单一品种时生产能力的核定。

(1)实验量法。

当只生产一种产品时,计算生产能力时使用该种产品的实物量即可,计算公式如下:

设备组生产能力=单位设备有效工作时间×设备数量×单位设备产量定额

=

(2)生产面积法。

当产品生产的生产能力取决于生产面积时,用于计算生产能力的公式如下:

生产面积的生产能力=

(3)联动机单位时间法

① 所生产的产品使用连续开动的联动生产时,生产能力一般采用下列的公式进行计算:

联动机单位时间生产能力=

联动机生产能力=联动机单位时间生产能力×生产时间

说明:单位原料的产量系数是指使用一单位的原料可生产出的产品的数量。

② 在核定流水线的生产能力时,按流水线的有效工作时间和规定的节拍进行计算,具体计算公式如下:

流水线生产能力=

说明:节拍是指流水线上两件相同制成品生产的时间间隔。

2.生产多品种时生产能力的核定。

(1)标准产品法。

①将不同品种或规格的同类产品按照产品的实际情况折算成标准产品。

②按单一品种的生产能力核算方法来确定设备组或生产现场的生产能力。

(2)代表产品法

代表产品是指反映工厂专业方向并且产量大、劳动量大的产品,或者产量大、在结构上与工艺上有代表性的产品。代表产品法生产能力核定的操作步骤如下所示。

① 按照产品反映工厂专业方向、产量和耗费劳动量较大、工艺过程具有代表性的原则选择一款产品。

② 将选出的产品按照单一品种生产能力的核算办法计算出该种产品的生产能力。

③ 分别计算其余产品与选出产品的换算系数。

换算系数=

④ 计算其余产品的计划数量换算为代表产品时的数量,并计算出产品的总数量。

其余产品换算后的产量=其余产品的计划产量×换算系数

产品的总数量是不同品种的产品的生产数量之和。

⑤ 计算各种产品的生产数量占总产量的比重,具体计算公式如下:

比重=

⑥ 计算出各种产品的生产能力,具体计算公式如下:

产品生产能力=

其中:代表产品的换算系数为1。

(3)假定产品法

使用条件为:当工厂生产的产品品种复杂且各种产品的结果、工艺和加工劳动量相差巨大,难以确定工厂的代表产品时,采用假定产品法核定工厂的生产能力,操作步骤如下。

① 计算假定产品的台时定额,具体公式如下:

假定产品的台时定额=

② 计算假定产品的生产能力,具体为使用单一品种生产能力的核算方法计算出假定产品的生产能力。

③ 计算各具体产品的生产能力,计算公式如下:

各具体产品的生产能力=

3.综合核定工厂的生产能力。

(1)综合平衡生产环节。

核定完各个生产车间(生产环节)的生产能力后,还要将它们进一步加以综合平衡。综合平衡工作主要包括三个方面。

① 各个基本生产车间之间的能力综合。

② 查明辅助生产部门的生产能力对基本生产部门的配合情况,并采取相应的措施。

③ 当各个生产车间(或生产环节)之间的能力不一致时,整个基本生产部门的生产能力通常按主导的生产环节来核定。

(2)确定主导环节。

主导环节一般是指产品生产的主要工艺加工环节。

① 当企业的主导生产环节同时有几个,且各个环节之间的能力不一致时,主要根据今后的市场需求量来核定它们的生产能力。

② 如果该产品的需求量大,可以按较高能力的主导生产环节来定,其他能力不足的环节,可以组织外部生产协作或进行技术改造来解决。否则,就按薄弱环节的能力来核定。对于能力富裕的环节,可以将多余的设备调出,或者可以较长期接受外协订货。

(3)协调基本生产部门与辅助生产部门。

一般来说,当基本生产部门的能力与辅助生产部门的能力不一致时,企业的综合生产能力应当按基本生产部门的能力来核定,但仍需要做好以下两项工作。

① 查定、验算辅助及附属部门的生产能力。如果辅助生产部门的能力低于基本生产部门的能力,就要采取措施提高其供应和服务能力,以保证基本生产部门的能力得到充分发挥。

② 要采取相应的措施,使富裕的辅助生产能力得到充分利用。

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1.2 生产计划编制规定

制度

名称

生产计划编制规定

受控状态

文件编号

执行部门

监督部门

考证部门

第1章 总则

第1条 目的。本规定编制目的如下。

1.保证所编制生产计划与工厂的经营目标相匹配,并与工厂的生产能力与物料供应能力相适应。

2.生产计划生产出的产品数量能够满足市场需求和销售预测,并能确保紧急订单的完成。

3.保证编制的生产计划能够平衡工厂各生产车间的差能,并能有效控制库存。

第2条 范围。本规定适用于工厂各阶段生产计划的制订。

第2章 制订计划的责任部门及时间要求

第3条 工厂生产计划的编制由工厂的生产部负全责,各相关职能部门协助生产部的计划编制,并提供数据、资料支持。

第4条 年度生产计划应于每年年度预算下达后的7个工作日之内完成,在10个工作日之内呈生产总监与总经理审阅后,转交给各相关部门做相关的部门计划。

第5条 生产统计员应在每月25日前收集、整理完毕相关的资料、数据,作为生产经理编制月度生产计划时的参考。

第6条 生产经理应在每月29日前在平衡年度生产计划及考虑各种因素变动的基础上制订月度生产计划草案,提交于29日召开的月末生产会议进行讨论、会签。

第7条 生产部应于每月30日将生产计划下发给各生产单位和相关职能部门,供相关职能部门做出相应的计划。

第3章 编制生产计划的准备工作

第8条 生产部编制生产计划时需要收集的资料包括以下内容。

1.工厂长期发展战略与规划。

2.国内外的产品市场调查与预测的资料。

3.计划期内产品的预测销量、上期合同的执行情况。

4.技术部提交的计划期内新产品试产计划。

5.上期生产计划的完成状况。

6.仓储部提交的成品库存及原料库存状况。

7.生产现场的统计资料。

第9条 生产部在编制生产计划前必须进行工厂生产能力的核定,要全面计算、平衡、核定出工厂现有的生产能力。

第10条 生产部在拟定计划指标或方案时,应根据生产需求及工厂的实际生产状况进行拟定。

第11条 生产部所拟定的计划指标和方案必须包括但不限于以下内容。

1.产品质量、产量、产值、利润等指标。

2.生产进度的控制状况。

3.生产品种的合理搭配。

4.生产指标的分解状况。

第4章 生产计划草案的制订

第12条 生产部根据所收集的资料拟定生产基表或方案时,所拟出的指标或方案的数量不低于两个,供各相关部门进行择优、评估、确认。

第13条 生产部应根据确认后的生产指标或方案编制生产计划草案,并召集相关部门进行综合平衡与评估。

第14条 生产部在编制生产计划草案时应考虑以下内容。

1.现有库存量能满足生产的部分不列入计划。

2.确定适当的批量与间隔区,保证生产计划的经济性。

3.检查生产设备的负荷量是否会剧烈波动、是否已超过其极限或低于其生产能力。

4.涉及的内容、概念必须具体化。

第15条 相关部门在平衡、评估生产计划草案时,应从以下五个方面进行考虑。

1.生产计划与生产能力的平衡度。

2.生产计划与劳动力的平衡度。

3.生产计划与物料供应的平衡度。

4.生产计划与生产技术准备的平衡度。

5.生产计划与现金的平衡度。

第5章 生产计划的确认与实施

第16条 生产部所编制的正式生产计划应以经过生产总监与总经理审批后的生产计划草案为标准。

第17条 生产部应将编制好的生产计划及时下发到相关部门,并监督生产计划的落实情况。

第6章 附则

第18条 本规定由生产部制定,其解释权、修改权归生产部所有。

第19条 本规定经总经理办公会议审议后,自下发之日起执行。

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1.3 生产计划报告范本

文案

名称

生产计划报告(范本)

受控状态

文件编号

执行部门

监督部门

考证部门

一、上月生产概况

工厂上月完成生产任务量为

在上月中完成了计划额度的97%,分析未完成额度主要是因为不可控的因素(大面积的停电)导致,但生产过程中也存在以下两个方面的问题。

(1)产品质量抽检合格率为 %,低于计划额度。

(2)车间设备保修率为 %。

二、本期生产计划制订依据与指导思想

1.制订依据

本期计划在充分考虑年度计划的平衡、市场预测、工厂产能分析、上期执行情况等因素的基础上,进行了科学、合理的规划。

2.指导思想

(1)工厂今年总产值增长原则。

(2)产品质量原则。

(3)生产平衡原则。

(4)生产计划的柔性原则。

三、本期工作的重点

(1)保证A产品与C产品的交货期。

(2)保证解决B产品在上期所出现的质量问题。

(3)加强生产设备的维护工作,保证其平稳运行。

(4)精加工车间的现场管理。

(5)总成车间的生产配套平衡。

四、本期计划产值

本期计划产值为 万元,希望各部门通力合作完成任务,具体如下表所示。

产品计划产值表

产品名称

数量

产值(万元)

A

B

C

D

E

五、具体生产单位的生产计划

1.××车间

A类产品计划表

产品型号

数量

客户

交货日期

负责人

备注

合计

备注

2.××车间

B类产品计划表

产品型号

数量

客户

交货日期

负责人

备注

合计

备注

××工厂生产部

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1.4 生产计划执行规定

制度

名称

生产计划执行规定

受控状态

文件编号

执行部门

监督部门

考证部门

第1章 总则

第1条 为确保生产计划顺利执行并使生产的进程更加流畅,特制定本规定。

第2条 本规定适用于各相关部门在执行生产计划时的各项事宜。

第3条 生产计划的执行要达到以下标准。

1.确保生产作业计划能够有效执行,通过对生产过程的管理,达到生产成品、产品质量和生产时间的平衡。

2.确保生产计划执行过程中的设备故障、物资保障、能源供应以及其他情况能够得到及时、完善的处理。

3.确保紧急插单的执行在时间和调整成本上达到平衡。

第2章 生产计划执行的基本规定

第4条 生产部应将年度生产计划分解,制作月度生产计划,并于每月月底前将生产计划下发给相关的部门,包括生产车间。

第5条 与生产计划的执行相关的部门根据生产车间应收集的相关信息,制定生产进度表或生产计划配合进度表并上交生产部。

第6条 各生产车间根据生产部下达的经过综合平衡后的生产进度表计算车间的生产预定量,上交生产部。

第7条 日常生产计划应执行以下的规定。

1.生产车间应在每天工作结束后,汇总当日的生产数量并执行入库且在入库台账上进行登记。

2.生产车间应根据入库量的数据,计算当日产量与进度计划产量的差距,将此项数据填入生产日报表并上报生产部。

3.生产部根据生产日报表中反映的超产或生产不足情况,进行调配生产,并与相关部门协调;但如若改动生产计划必须经过生产总监的审批。

4.质量管理部应做好每天的产成品的检验工作,对产成品进行各项检查,确定产品的质量等级。

第8条 生产部每10天对当月的在制品进行一次盘查。在系统地调查完当月生产状况后,计算各生产车间的生产效率、产量与生产计划的差距,进行调整、平衡。

第9条 各生产车间如果因为事故的发生而减少生产,无法完成预定产量时,生产部应根据相关资料,将可以安排到下月的生产任务移至次月的生产计划中。

第3章 一般日程计划规定

第10条 生产部应掌握各生产车间的作业能力和作业效率,在考虑预定的生产加工单及订单中有关产品交付日期的要求和物料供应计划的基础上,确定产品交货的时间,并将时间期限记入所下单的生产指令中。

第11条 生产部应每月召开一次与产品相关的联合会议,以季度预算为基准,在参考销售部的要求的基础上,制定生产目标及预算,具体要求如下所示。

1.采购物料要按一季度中不同的产品在进行生产制造时所需的物料数量进行供应,并将物料需求分解到月。

2.所接到的订单应按照一季度事由时间(全部生产时间减去以前的订单所占用的时间)安排,具体分解到月。

第12条 生产车间所生产的产品完成进入成品库后,应办理规定的手续并填写完成报告。

第13条 生产部需要每月对各生产车间的产品完成报告进行汇总,编制成综合的完成报告书并向相关的部门进行通报。

第4章 生产分配规定

第14条 仓库常备物资、零部件的供应应根据下面的资料确认其在生产时所需要的数量。

1.每月生产计划实施表。

2.库存余额表。

3.其他。

第15条 工厂半成品生产所需物料应按照半成品余额表、每月生产计划实施表、库存余额表、等资料确认数量。

第5章 生产调查规定

第16条 生产部应每天调查产品的实际产量、生产进度的延缓时间,并按月计算与劳动时间相应的产品实际数量,通报相关部门。

第17条 生产部应每天调查生产中的半成品数量,并把控制半成品、掌握进度、对生产迟缓采取等对策的资料合在一起,作为半成品余额报告的原始资料。

第18条 生产部应于每月的20日之前,制作包含下面内容的成本计算资料。

1.综合半成品余额报告书:制作综合半成品余额报告书需要生产计划执行表、半成品调查表等资料。

2.零部件进出余额月报表:制作零部件进出余额月报表需要物料供应进度表、物料库存表等资料。

第19条 生产部制作相关的统计表,包括产品产量统计、不良产品统计、耗费物料统计、外购物料统计、半成品余额统计、生产延期统计、设备故障统计、生产效率统计等以充分掌握生产的信息,保证生产计划的顺利执行。

第6章 附则

第20条 本规定由总经理办公室制定,其解释权、修改权归总经理办公室所有。

第21条 本规定经总经理办公会议审议后,自下发之日起执行。

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修改处数

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1.5 生产计划控制制度

制度

名称

生产计划控制制度

受控状态

文件编号

执行部门

监督部门

考证部门

第1章 总则

第1条 为加强对生产计划执行中的控制管理,促进各级生产单位和生产辅助部门能够各司其职,做好生产计划控制各个方面的工作,保证生产计划的按期完成,特制定本制度。

第2条 本制度适用于与生产相关的生产单位和生产辅助部门在生产计划的控制过程中的各项事宜。

第3条 职责。各部门职责如下。

1.生产部负责对生产计划的控制及生产进度的管理工作,并协调在此过程中各个生产单位和职能部门的关系。

2.各生产车间负责各自车间内的班组及作业管理,严格按照生产部所下达的计划安排生产,按预期计划掌控生产的进度,合理安排生产现场的人、机、料,对本车间的生产计划负全责。

3.各相关职能部门主要负责生产的辅助工作,要按照生产计划及进度要求做好本部门的本职工作并保证质量。

第2章 生产环节的控制

第4条 各生产车间要按照生产部下达的生产计划严格分配作业,并准时按照规定的日期进行生产,以保证产品在生产线上的进度要求,保证产品的交货期。

第5条 生产部应在生产当日结束时拟订第二日的生产计划,并将物料需求计划在当日报送仓储部;仓储部接到生产车间的物料需求后,必须在生产车间次日上班前将物料准备完毕。

第6条 各生产车间在每日上班后 *** 开由车间主任主持的简短的生产早会,其内容包括以下三项。

1.总结昨日生产状况。

2.指出目前完成生产计划的情况及存在的不足。

3.布置生产任务及工作要点。

第7条 在进行正式生产前,各班组应花费一定时间做好生产的准备工作,包括设备的保养、工具的摆放及物料的领取等工作,由生产车间主任负责监督,以此来保证生产的进度。

第8条 各生产人员在产品生产中要严格按照工艺要求与设备操作的规范进行生产,防止因不规范或错误的操作造成产品不合格及设备故障,以及生产时间的浪费,从而导致生产进度的拖延。

第9条 质量管理部在产品的生产过程中做好巡检与验收工作,经检验过的半成品与成品必须标注显著的标记,并及时登记检验台账。检验台账上检验时间的记录要具体到分钟。

第10条 检验好的成品在入库后,生产车间的相关人员要根据入库凭证及时登记生产日报表,并将其上报生产部。

第11条 生产中出现的突发事故,生产部应派人进行处理及调整资源,任何部门及人员不得进行干扰,应按生产部人员的调整指令调整生产。

第12条 接到客户的需求计划更改或临时急需订货单时,销售部要及时与生产部联系,生产部对生产计划进行调整,调整后的生产计划报生产总监及总经理同意后,通告相关部门及各生产单位执行。

第3章 生产进度的掌控

第13条 生产车间进行投料生产后,生产部应派出专员随时了解和掌握生产的实际现状和进度状况,如果生产进度发生延误,应督促相关部门进行改善。

第14条 生产部应根据各生产车间的日报表了解车间的生产进度是否偏离生产计划,并派出人员不定期到现场了解生产入库数、各工序的传递状况、品质状态等生产实际情况,将生产过程中物料及不良品的返修情况及时反馈给相关部门,与质量管理部进行协商,加强对各品质控制点的管理。

第15条 生产部应根据掌握和了解的生产情况对现状进行分析,确定哪些车间或品种的进度与计划不符,是否存在在制品过多等现象并及时做出调整。

第16条 生产部对已发现的问题或不良现象,应会同相关的生产车间查明原因,并组织生产管理人员对每天的生产状况进行总结。

第17条 对影响生产进度的问题,要求相关部门或车间整改,并落实具体人负责和具体整改日期。对于所有阻碍计划执行的问题,都必须在既定的时期内由专人负责进行整改;对于整改协调过程中出现的争议要及时报生产总监甚至总经理进行协调和解决,以确保生产计划的严肃性和可执行性,推动生产计划的按时完成。

第4章 作业现场的控制

第18条 各生产车间应根据生产计划的进度安排表对各自车间内的产品、数量、质量、生产设备等进行平衡,控制投产量与投产设备的数量,防止造成生产的中断或零部件的积压。

第19条 对生产现场的信息,各生产车间要进行迅速的反馈,对可能影响生产进度的信息要高度重视,及时调整生产,若需要相关部门的配合则及时上报生产部。

第20条 为保证生产进度,生产现场的环境要井井有条,各类物品按设定的区域置放,各条通道不得占用,防止为此花费多余的生产时间,造成生产效率的降低。

第21条 各生产车间要做好对半成品流转的管理,确保半成品的数量与质量,做好与其他车间的衔接工作。

第22条 生产余力的管理要求。

1.各生产车间要掌握用于生产的机械设备和作业人员的实际生产能力,统筹协调好作业的分配与调整,谋求生产计划的工作量与生产能力之间的平衡。

2.当生产工作量超负荷时,要及时上报生产部,生产部应通过加班、外包、延长交货日期、调配其他闲散人力或增加机器设备等办法加以解决。

3.当生产工作量负荷不足时,说明生产有余力,生产部应采取提前生产计划进度或支援其他生产车间等调整措施,减少窝工现象的发生。

4.各班组出现余力问题时要及时向车间主任报告,由车间主任组织调整平衡;生产车间出现余力时,向生产部报告,由生产部出面组织在全工厂范围内调整平衡。

第5章 生产信息的控制

第23条 各生产车间应加强对生产信息原始记录登记的管理,通过生产部下发的各种生产控制表单,将相应的生产信息进行登记,并每日一报,便于对生产进度进行掌控。

第24条 对各生产组织及职能部门在生产信息方面的要求。

1.生产班组。在每日工作完成后将当日生产的产品种类、型号、数量、质量的情况上报生产车间。

2.生产车间。接到生产班组的汇报后,将其进行汇总,上报生产部。

3.仓储部。将每日材料发货数、库存数、半成品、成品入库数、库存数、发货数等上报财务部、销售部、生产部、采购部。

4.质量管理部。定期将产品的质量检测结果上报生产总监,对于发生的重大质量问题应该及时上报。

第6章 生产调度会议

第25条 生产部于每周一召开包括车间主任与调度员参加的生产调度会议,以加强对生产计划的控制。

第26条 在会议中,各生产车间的主任应向生产部汇报上周的生产进度情况、各种品种的完成情况及生产中存在的问题,调度员汇报生产调度中存在的问题。

第27条 对于自身能够解决的问题,生产部应及时解决;需要其他部门协助的,由生产部负责与其他部门协商后解决。

第28条 生产调度会议必须指定专人对进行会议记录,重点记录会议中车间主任与调度员所反映的生产中存在的问题,防止问题遗漏。

第7章 意外、紧急情况的处理

第29条 各生产车间对生产中所出现的意外、紧急状况要及时上报生产部,不得隐瞒。

第30条 发生的意外、紧急情况若涉及人身安全,必须在第一时间对人员进行救助。

第31条 面对所发生的意外、紧急情况,各生产车间的管理人员要冷静面对,保护好现场,等待相关的人员进行处理。

第32条 发生的意外、紧急情况造成生产进度拖延时,生产部要调动其他空闲的设备进行生产或对生产作业进行调整,保证生产的进度。

第33条 当发生的意外、紧急情况打乱生产计划,需要对生产计划进行修改时,生产部必须上报生产总监及总经理,经审批同意后对生产计划进行修改,并及时通知相关的职能部门做好生产延期的准备。

第8章 附则

第34条 本规定由生产部制定,其解释权、修改权归生产部所有。

第35条 本规定经总经理办公会议审议后,自下发之日起执行。

编制日期

审核日期

批准日期

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修改处数

修改日期

1.6 生产计划变更规定

制度

名称

生产计划变更规定

受控状态

文件编号

执行部门

监督部门

考证部门

第1章 总则

第1条 为规范工厂生产计划变更时的管理行为,保证生产计划更流畅地执行,减小因生产计划的变更带来的成本支出,特制定本规定。

第2条 本规定适用于对生产计划变更时事项管理。

第3条 本规定所指的生产计划变更是指因市场需求变化、生产条件变化或其他因素导致需要调整预订的或正在执行的生产计划。

第2章 生产计划变更时各部门职责

第4条 销售部负责收集、管理产品的订货信息及需求信息,对于紧急的订单或要求及订单取消的情况要及时通知生产部,申请更改预订的或正在执行的生产计划。

第5条 生产部负责对更改生产计划的要求进行评估,并拟定相关的生产更改通知,通知相关生产单位和部门。

第6条 与生产相关的部门如采购部、仓储部、财务部等职能部门负责根据生产更改通知调整本部门的计划,配合生产部门的生产。

第7条 各生产车间负责提出更改计划,根据更改通知及时调整生产作业,按照更改通知的要求组织生产,并将更改的实施计划报生产部批准。

第8条 生产总监负责审核生产更改报告及调整生产计划。

第9条 各生产班组负责严格按新的生产计划进行生产。

第3章 生产计划变更时的管理

第10条 为保证生产的稳定性,生产计划原则上不允许变更,但出现下列情形之一者,允许生产计划的变更。

1.客户要求追加或减少订单的数量时。

2.客户要求取消订单时。

3.客户要求修改交货期时。

4.客户提出其他要求影响生产计划的正常执行时。

5.生产进度发生延迟影响交货期时。

6.物料的短缺将导致长时间的停工,影响生产进度时。

7.出现疑难技术问题而延误生产时。

8.产品质量出现问题需要延迟进行生产时。

9.出现其他影响因素导致生产计划必须进行调整时。

第11条 生产部遇到上述情形后,要对现有情况进行成本评估,以确认是否必须进行生产计划的调整。

第12条 生产部确定需要改变生产计划时,应编写《生产计划更改报告》并报生产总监批示。

第13条 生产部需要根据批准的《生产计划更改报告》编写“生产计划更改通知单”,“生产计划更改通知单”应包括以下内容。

1.生产计划更改的原因。

2.生产计划更改后的生产单位及生产时间。

3.原生产计划的安排状况。

4.更改后的生产计划的安排状况。

5.需要各相关部门注意配合的事项。

第14条 若生产计划更改的范围较大,生产部 *** 集各生产车间主任和相关部门进行讨论、确认。

第15条 生产计划更改后,新的生产计划与原生产计划相比有较大变动时,生产部应在“生产计划更改通知单”后面附上新的月生产计划。

第16条 “生产计划更改通知单”及其附件除生产部自己保存外,应按照生产计划的发放要求,下发到销售部、技术部、质量管理部、采购部、仓储部及各生产车间。

第17条 各相关生产车间与部门接到“生产计划更改通知单”后,应立即根据更改要求对本部门的工作计划进行调整,以保证生产的顺利执行。

第18条生产部对生产计划更改后各生产车间新的生产作业安排要进行详细的记录,并保存好相关记录。

第4章 生产计划更改后的管理

第19条 生产计划更改后对生产部的要求。

1.修改月生产计划及每日的生产进度安排。

2.确认并追踪计划变更后的物料供应状况。

3.协调各相关部门应计划的变更而产生的工作调整与配合。

第20条 生产计划更改后对销售部的要求。

1.修改产品销售计划或出货计划。

2.确定计划更改后各生产订单的交货期是否能够得到保证。

3.处理因计划的变更而产生的需要与客户进行沟通的事宜。

4.处理出货安排的各项事宜。

第21条 生产计划更改后对技术部的要求。

1.确认技术资料、生产工艺、作业标准的及时性、完整性。

2.确认设备的运行状况。

3.确认工位器具的准备、使用状况。

4.确认生产技术的变更状况。

第22条 生产计划更改后对质量管理部的要求。

1.确定产品检验标准、产品检验规范的完整性。

2.确定用于检验、试验产品的设备、仪器的状况。

3.确定产品质量的检测重点。

第23条 生产计划更改后对采购部的要求。

1.确认生产所需物料的供应情况。

2.确定需要加订的物料数量及处理情况。

3.处理与供货厂商的相关事宜。

第24条 生产计划更改后对仓储部的要求。

1.确认库存物料的状况。

2.负责生产现场多余物料的接受、保管、清退事务。

3.管理好其他的物料仓储。

第25条 生产计划更改后对生产车间的要求。

1.处理计划更改后物料的盘点、清退、处理事宜。

2.进行生产作业的安排调整。

3.进行生产人员、生产设备的调度。

4.确保新的生产计划能按期完成。

第5章 附则

第26条 本规定由生产部制定,其解释权、修改权归生产部所有。

第27条 本规定经总经理办公会议审议后,自下发之日起执行。

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修改处数

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说明:这是在网络上看到系列文章,较好地呈现了一个系统的生产运作的各个方面的作业要求,具有比较好的系统性,很好的参考性。


二:运营物料是什么意思

  除此之外也有以金额计算库存周转率的。同样道理使用金额并不等于出库金额。库存周转率=(使用金额/库存金额)×100%使用金额也好,库存金额也好,是何时的金额,因此规定某个期限来研究金额时,需用下列算式:库存周转率=(该期间的出库总金额/该期间的平均库存金额)×100%=该期间出库总金额×2/(期初库存金额 期末库存金额)×100%库存周转率计算公式是(以月平均库存周转率为例):1、原材料库存周转率=月内出库的原材料总成本/原材料平均库存2、在制库存周转率=月内入库的成品物料成本/平均在制库存3、成品库存周转率=月销售物料成本/成品在库平均库存表示方法库存周转率的不同表示方法:用售价来计算(便于采用售价盘存法的单位,销售额/平均库存额)、用成本来计算(便于观察销售额库存额和销售成本的比率)、用销售量来计算(用于订立有关商品的变动、置放商品的场所及销售作业人员计划时,实行单位库存管理)、用销售金额来计算(便于周转资金的安排)、用利益和成本来计算(以总销售额为分子,平均库存额则用成本计算)意义库存周转率对于企业的库存管理来说具有非常重要的意义。

三:物料运营是什么职位

线下运营:主要是通过地推、商品的促销活动、由实体店面全权负责或者和其它的商家合作举办的优惠酬宾活动进行店铺产品的知名度的打响。

线下实体店铺的销售对于中年以及老年消费群体来说,是实实在在看得见,摸得着产品的,因此对产品的质量会有较高的信任度,更加能够促成这部分的潜在客户下单购买,带来销售业绩。

主要负责产品运营的物料需求整理配合市场开发进行机器摆放。

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